FÜHRUNG & HALTUNG
Ein Forschungsinterview hat mir Fragen beantwortet, die ich mir selbst nie gestellt hatte – und andere, die ich am liebsten beiseitegeschoben hätte.
Neulich bat mich Samira Gunselmann, Bachelorstudentin am Windesheim Honours College, um ein Interview. Sie forscht – gemeinsam mit Rüdiger Röhrig von Sustainable Growth Associates – zum Thema „European Leaders’ Readiness to Navigate the Polycrisis”. Ich sagte zu, ohne lange nachzudenken. Was mich dann überraschte: wie man im Gespräch zum Nachdenken kommen kann.
Ich musste mich fragen, wie gut ich eigentlich selbst auf eine Polykrise vorbereitet wäre, und merkte: Diese Frage hatte ich mir noch nie gestellt. Nicht weil sie unwichtig ist, sondern weil man im laufenden Betrieb einfach nicht innehält, um eine Krisenlage als Ganzes zu durchdenken. Man reagiert, reorganisiert, kommuniziert, repariert. Macht weiter. Überlebensreflexe: jede Menge – Strategie: eher weniger..
Was ist überhaupt „Polykrise“?
Der Begriff stammt ursprünglich von dem französischen Philosophen Edgar Morin und beschreibt das Phänomen, dass mehrere Krisen nicht nur gleichzeitig auftreten, sondern sich gegenseitig verstärken (1).
Das ist der entscheidende Unterschied zur einfachen Multi-Krise: Man kann die Einzelprobleme nicht nacheinander abarbeiten, weil sie sich währenddessen gegenseitig verändern. Der Historiker Adam Tooze hat diese Definition auf die Gegenwart angewandt und damit den Begriff in breiten Umlauf gebracht (2).
Konkret sieht das bei uns so aus: Der Hormuz-Schock vom Frühjahr 2026 trifft uns nicht isoliert. Er trifft uns gleichzeitig mit steigenden Rohstoffpreisen, veränderter Kundenkaufkraft, dem laufenden Aufwand der B-Corp-Rezertifizierung nach neuem Standard, einer EU-Regulatorikwelle (EmpCo, PPWR-Richtlinie, Chemikalienrecht) und den allgemeinen wirtschaftlichen Unsicherheiten eines kleinen Unternehmens ohne riesige Kapitalpolster. Dazu kommen strukturelle Themen, die langsamer wirken, aber nicht weniger: demographischer Wandel, Vertrauensverlust in Institutionen, KI-Disruption, Biodiversitätskrise.
„Wer all das zusammendenkt, versteht: Es gibt keinen Moment, an dem die Polykrise ‘vorbei’ ist. Sie ist der neue Normalzustand.”
Vorbereitet? Nicht wirklich.
Die Frage, ob ich mich vorbereitet gefühlt habe, beantworte ich im Interview ehrlich: Nein, oder besser: nicht auf die konkrete Kombination. Kein Unternehmen war das. Wer etwas anderes behauptet, ist deutlich schlauer als ich – oder hatte Glück.
Was wir hatten, war etwas anderes: eine Wertearchitektur, von der ich nicht gedacht hätte, dass sie ausgerechnet in der Unordnung Orientierung gibt. Die frühe Entscheidung zur CO₂-Neutralität – 2019 – war nie als Krisenvorsorge gedacht. Sie war Überzeugung. Im Rückblick hat sie uns trotzdem weniger anfällig gemacht. Wer sich früh von fossilen Abhängigkeiten löst, bekommt CO₂-Pricing und Rohölverteuerung später weniger zu spüren. Nachhaltigkeit als Strategie ist oft klug, ohne dass man es zum Zeitpunkt der Entscheidung so ausrechnen kann – deshalb sind wahrscheinlich Wärmepumpen und Elektroautos gerade so unerwartet populär.
Gleichzeitig habe ich unterschätzt, wie erschöpfend die Gleichzeitigkeit ist. Nicht jede einzelne Sache überfordert, aber alle zusammen, ohne Pause – das zehrt. Und das ist, glaube ich, das am wenigsten diskutierte Thema in der Führungsliteratur zur Polykrise.
Die Krise, die man nicht sieht: das Team
Führungskräfte in der Polykrise reden viel über Strategie, Lieferketten, Regulatorik. Worüber man fast gar nichts hört: was die Polykrise mit ihren Mitarbeitenden macht.
Bei uns hat das eine Mitarbeiterumfrage mitten in der Polykrise sichtbar gemacht – durchgeführt im Rahmen unserer B-Corp-Rezertifizierung. Das Ergebnis war aufschlussreich und unbequem zugleich. Bei der Mehrzahl der Fragen gab es positive Rückmeldungen. Aber das Thema Anerkennung und Überforderung stach heraus. Die Kolleginnen und Kollegen fühlen sich belastet – nicht nur durch die Arbeit, sondern durch die gesamte Lebenslage.
Denn die Polykrise ist zum Feierabend nicht vorbei. Inflation, Energiepreise, Kaufkraftverlust – das sind im realen Leben: Supermarktquittungen, Tankbelege und Nebenkostenabrechnungen. Viele kommen mit privaten Belastungen ins Unternehmen, die wir als kleiner Arbeitgeber schlicht nicht wegmachen können.
„Das ist die ehrlichste Zumutung der Polykrise für einen kleinen Arbeitgeber: Man sieht die Not. Man kann sie nicht lösen. Man kann nur versuchen, sie anzuerkennen.”
Wir haben deshalb einen zusätzlichen Urlaubstag eingeführt – eine fast symbolische Geste, aber ein Versuch. Und wir haben angefangen, systematischer zuzuhören. Die Umfrage war kein Selbstzweck, sondern der Beginn eines anderen Gesprächs zwischen Führung und Team. Wobei ich ehrlicherweise hinzufügen muss: Auf unsere Teamkultur bilden wir uns ohnehin schon eine Menge ein. Die Umfrage hat das Bild kompliziert.
Was mich dabei am meisten beschäftigt: Die Überforderung ist zu einem guten Teil strukturell erzeugt. Wenn wir als Unternehmen mehr Compliance-Anforderungen erfüllen, mehr Nachhaltigkeitsberichte schreiben, mehr Zertifizierungen pflegen – dann landet das als Arbeit bei echten Menschen. Die Transformation zur nachhaltigen Wirtschaft ist richtig und notwendig. Aber sie hat einen Preis, den nicht Konzerne mit Compliance-Abteilungen zahlen, sondern die Menschen in kleinen Unternehmen, die das alles nebenbei stemmen.
Was trägt – und was nicht
Masterpläne helfen in der Polykrise herzlich wenig. Nicht weil Planung sinnlos wäre, sondern weil die Halbwertszeit der Annahmen so kurz geworden ist, dass der Plan veraltet, bevor er fertig geschrieben ist. Da hilft strukturell auch keine KI.
Was stattdessen trägt – ich merke es gerade, auch wenn ich natürlich lieber an die Bedeutung charismatischer Führungspersönlichkeiten glauben möchte:
Werteklarheit vor Krisenmanagement. Wenn man weiß, was man nicht verhandelt – ökologische Integrität, faire Arbeitsbedingungen, Transparenz gegenüber Kunden – dann sind viele Entscheidungen unter Druck bereits vorentschieden. Das beschleunigt. Das entlastet. Und es macht Entscheidungen erklärbar, auch wenn sie wehtun.
Reversibilität als Designprinzip. Entscheidungen so treffen, dass man sie korrigieren kann, wenn sich die Lage ändert. Nicht auf Perfektion warten. Schnell lernen. Kein Heldenmut – Realismus.
Größe als Vorteil neu lesen. 45 Mitarbeitende sind kein Nachteil in der Polykrise. Keine Hierarchiestufen, die bremsen. Direkte Kundenkommunikation. Schnelle Reorganisation, wenn ein Lieferweg wegbricht. Das ist echter Wettbewerbsvorteil – den kleine Unternehmen erstaunlich selten als solchen erkennen.
Zuhören als Führungsinstrument. Nicht als Wellness-Maßnahme. Als Informationsquelle. Wer weiß, wie es seinen Leuten wirklich geht, führt besser. Die Umfrage hat uns das konkret gezeigt – auch wenn die Antworten unbequem waren.
Das Unbequeme zum Schluss
Was mir das Gespräch mit Samira und Rüdiger letztlich beigebracht hat: Es lohnt sich, innezuhalten. Nicht um Bilanz zu ziehen oder sich zu bemängeln – sondern um zu verstehen, was man eigentlich tut, wenn man führt. Welche Entscheidungen man trägt. Welche Logik dahintersteht. Und welche Lasten man still weitergibt.
Führung in der Polykrise bedeutet, Komplexität nach innen zu dämpfen, damit das Team handlungsfähig bleibt. Das ist richtig und notwendig. Aber es bedeutet auch, dass die Komplexität nicht verschwindet – sie sammelt sich. Bei der Führungsperson. Und, wie wir gerade lernen, auch bei den Kolleg:innen, auf die man sich verlässt.
„Es heißt so schön: Resilienz. Aber wie viel davon ist innere Stärke – und wie viel ist schlicht Gewöhnung an Mist, den wir eigentlich nicht akzeptieren sollten, aber gerade nicht ändern können?”
Ich muss damit leben, dass ich nicht weiß, ob ich diese Frage je wirklich beantworten kann. Aber ich glaube, dass das Stellen dieser Frage – laut, im Gespräch, vor allem mit dem eigenen Team – bereits ein Teil der Antwort sein könnte.
Notes:
(1) Edgar Morin: Terre-Patrie (mit Anne-Brigitte Kern). Contemporary French Fiction, 2010
(2) Adam Tooze: Welcome to the World of the Polycrisis. https://www.ft.com/content/498398e7-11b1-494b-9cd3-6d669dc3de33
Marcel Pietsch-Khalili ist Geschäftsführer der PNZ Produkte GmbH, Hersteller ökologischer Holzschutzprodukte im Naturpark Altmühltal und zertifiziertes B Corp. Er schreibt auf timberlove.blog über Holz, Nachhaltigkeit und Unternehmensführung.