Corona, Ethik und unternehmerische Entscheidungen

Die gegenwärtige Corona-Krise ist eine Herausforderung für viele Menschen und Unternehmen. Sie ist auch eine Herausforderung für die Unternehmer, denn sie müssen die Interessen und Sicherheitsbedürfnisse der Menschen mit der Leistungsfähigkeit und dem Überleben ihres Unternehmens in Einklang bekommen. Dabei waren in den letzten Wochen drei Fragen für mich als Unternehmer besonders wichtig:

• Welche Ethik sollen wir bei Zielkonflikten verfolgen: Company first? People first? Environment first?
• Wie verfolgen wir auch in der Krise höhere Ziele für eine bessere Zukunft?
• Wie führt man das Team in der Krise?

Ethische Zielkonflikte entscheiden

Jedes Unternehmen schreibt in diesen Tagen, dass ihm der Schutz der Mitarbeiter, deren Angehörigen und Kunden und Lieferanten usw. am Herzen liegt und die wichtigste Hauptaufgabe seines unternehmerischen Schaffens darstellt. Das ist nett gesagt, aber greift in Wirklichkeit zu kurz. Man muss ja nicht gleich zu Loriot greifen, aber manche Äußerung klingt schon sehr nach „Verein zur Integration der Begriffe Karneval und Umwelt in die Frau… Das prägt sich auch ein“.

Wir verspüren momentan bei uns insbesondere zwei Zielkonflikte, für die wir eine Lösung finden mussten: zum einen „Arbeit und Gesundheit“ und zum anderen im Bereich „Schutzausrüstung“, über die wir gerne beide berichten und erklären, warum wir uns wie entschieden haben. An erster Stelle stand für uns eine Erkenntnis:

Wir nehmen an, dass es sich gegenwärtig um eine richtige Krise handelt

Dienstleister haben keine Aufträge mehr. Der Anlagenbau hat vielleicht volle Auftragsbücher, bekommt aber keine Neuaufträge. Für Produktionsunternehmen gilt: schicken Sie doch alle Mitarbeiter ins Home-Office und nehmen keine Waren mehr an, dann sinkt Ihr Umsatz ab morgen auf null. Die meisten Unternehmen halten das vielleicht 2-3 Monate aus, dann sind sie pleite. Nehmen wir mal an, und damit muss man ja rechnen, dass diese Krise nicht in 4 Wochen vorbei ist: dann geraten viele Unternehmen in existentielle Schwierigkeiten, Entlassungen werden folgen und neue Märkte kann man wahrscheinlich auch nur schwierig finden, weil es im Zielmarkt genauso abgehen wie hier. Dazu kommt, dass das Wiederanfahren der Liefer- und Prozessketten einige Zeit in Anspruch nehmen wird. Summa summarum: es wird für viele Unternehmen sehr ungemütlich.

Ein großer Zielkonflikt, für den wir eine praktische Lösung finden mussten und dem sich wahrscheinlich alle Unternehmen ausgesetzt sehen, ist:

In welchem Verhältnis stehen Gesundheit und Arbeit zueinander?

Die einfache Antwort liegt auf der Hand: Gesundheit geht vor – wenn alle krank sind, kann auch in der Zukunft keiner mehr arbeiten. Eine einfache ethische Abwägung also? Ich glaube nicht! Denn es gibt auch noch eine Zukunft, an die man denken muss.

Wir haben uns eines einfachen Pearl’schen Kausaldiagramms bedient, um für uns die Zusammenhänge zu verdeutlichen.

Und da zeigt sich, dass es zwei kritische Knoten und zwei kritische Pfade gibt:

• Die kritischen Knoten: Gesundheit „heute“, aber eben auch Gesundheit in 12 Monaten (hier der Einfachheit halber „Gesundheit „morgen“ genannt)
• Die kritischen Pfade: Zur Zukunft führen zwei kritische Pfade; in aller Kürze „Gesundheit“ und „Arbeit“ – man kann sich vorstellen, was mit beiden gemeint ist.

Wir haben also zwei kritische Pfade, das bedeutet, es gilt eine Güterabwägung vorzunehmen zwischen „Gesundheit heute“ und „Arbeit“.

Natürlich kann man (und muss natürlich) alle Möglichkeiten ausschöpfen, den direkten Kontakt zwischen Mitarbeitern zu minimieren (und Homeoffice ist da eine sehr gute Sache), aber für viele Unternehmen gilt es in dieser Krise zugleich, das Überleben des Unternehmens sicherzustellen und damit die Zukunft der Arbeitsplätze. Wir müssen unsere Leistungsbereitschaft aufrecht erhalten, damit es eine Zukunft gibt.

Wie wägt man Gesundheit und Arbeit gegeneinander ab?

Sie kennen die berühmten ethischen Gedankenexperimente mit der außer Kontrolle geratenen Lore auf Schienen und Sie bedienen die Weiche und entscheiden damit, auf welchem Gleis die Lore eine unterschiedliche Zahl von Menschen töten wird (siehe hier zum sog. Trolley-Problem). Es kann gezeigt werden, dass alle Lösungen intrinsische moralische Probleme aufwerfen und dass das „intuitive ethische Empfinden“ oft gute Anhaltspunkte zur Lösung bietet. Die meisten Menschen würden lieber fünf als einen Menschen retten, aber keiner würde einen Menschen aktiv auf die Gleise schubsen, um fünf Leute zu retten.

Wie wir das Dilemma „gelöst“ haben

Wir haben natürlich überhaupt nichts „gelöst“ und sind auch nicht schlauer als andere, sondern wir zeigen hier, welche Entscheidungen wir getroffen haben und warum (die klassischen Hygienemaßnahmen und keine Außendienstbesuche mehr, etc. hatten wir natürlich schon eingeführt).

1. Alle Mitarbeiter, die einer konkreten Risikokategorie angehören, bleiben zuhause (und arbeiten je nach Aufgabenbereich aus dem Homeoffice)
2. Wir haben die verbleibende Belegschaft in zwei Teile geteilt (Team A und B), so dass in jedem Team die ganze Firma – wenn auch mit geringerer Produktivität – arbeiten kann.
3. Team B arbeitet für 2 Wochen und geht dann nach Hause und Team A übernimmt dann.
4. Wenn in Team B ein Corona-Fall auftritt, dann geht Team B sofort nach Hause und – nach Desinfektion der Räume – übernimmt Team A

Das ethische Dilemma, dass wir Mitarbeiter unter Umständen durch Kontakt mit anderen Mitarbeitern einer Ansteckungsgefahr aussetzen bleibt – es ist abzuwägen damit, dass eine Schließung der Firma auf unbestimmte Zeit die langfristige Zukunft aller zerstören kann. Es gibt keine gute Lösung, wir haben uns entschieden, dass alle Risikogruppen besonderen Schutzes bedürfen und alle übrigen Mitarbeiter 50/50 aufgeteilt werden.

Was tun wir, wenn in beiden Teams Corona-Fälle auftreten würden? Wir wissen es nicht. Wir würden den Empfehlungen und Anordnungen der Gesundheitsbehörden Folge leisten, das ist klar. Darüber hinaus müssen wir uns eingestehen: wir haben nicht auf alle Fragen auch gute Antworten.

Höhere Werte verfolgen

Hier nehmen wir doch einfach mal unsere eigene Firmenphilosophie: „Wir machen die Welt besser, lebendig und schön“, so lautet unser Kernsatz. Wie wollen wir als Unternehmen denn die Welt in dieser Krise „lebendig und schön“ machen?

Ähnlich dürfte es vielen Unternehmen gehen. Ihre eigenen Werte werden durch die allgemeine Krise in Frage gestellt. Soll man als Produzent billige Rohstoffe einsetzen, um die eigene Marge bei rückläufigen Umsätzen zu sichern? Kann man als Werbeagentur noch Aufträge für Veranstaltungen annehmen, deren Abhalten eigentlich nicht im Sinne der Bekämpfungsmaßnahmen ist? Gebe ich meinen Cafébetrieb auf, wenn ich zur Zeit keinen fairen Kaffee mehr aus Süd-Amerika kaufen kann?

Wer auf diese Fragen sofort klare Antworten hat, ist wahrscheinlich nicht betroffen oder kein Unternehmer. Wenn man sich die Fragen hingegen gar nicht stellt, dann werden sie wahrscheinlich für einen beantwortet.

Wir haben das im Kleinen neulich am eigenen Leib erlebt: wir setzen bei uns im Betrieb in der Produktion aus hygienischen Gründen Einweghandschuhe ein. Die von uns normalerweise eingesetzten Handschuhe sind derzeit nicht mehr lieferbar, sondern nur noch Handschuhe, wie sie auch im Gesundheitswesen (in einer niedrigen Sicherheitsstufe) eingesetzt werden. Was machen wir nun? Verzichten auf Einweghandschuhe, weil andere sie dringender brauchen könnten? Dann können wir die Produktion stoppen. Oder kaufen wir die verfügbaren Einweghandschuhe und nehmen unter Umständen in Kauf, dass wir sie anderen wegnehmen?

Egal, wie wir uns entscheiden, wir werden einen unserer Grundsätze aufgeben müssen (oder zumindest nicht konsequent durchhalten).

Zur Abwägung solcher ethischer Fragen bietet sich die in philosophischen Theorie bekannte praktische Konkordanz an. Sie bietet ein praktisches Verfahren, wie man Güterrechtsabwägungen vornehmen kann, wenn Interessen oder Werte kollidieren. In unserem Handschuhfall wäre der Ablauf in etwa so:

1. Verfolgen wir (hier: mit dem Handschuhkauf) einen erlaubten Zweck im Sinne unserer Unternehmenswerte: der Schutz unserer Mitarbeiter und Kunden ist im Rahmen unserer Unternehmenswerte ausdrücklich gewünscht, daher ist der verfolgte Zweck dahingehend erlaubt
2. Ist die geplante Maßnahme erlaubt: hier auch einfach: ja. Wir wollen ja nicht klauen, sondern kaufen
3. Ist die Maßnahme geeignet: ja, der Handschuh ist das einzige verfügbare Mittel, um die Hygienebedingungen zu erfüllen
4. Ist die Maßnahme erforderlich: ebenso ja, da wir viel mit Oberflächen in Kontakt stehen und zum Beispiel Farbgebinde auch durch verschiedene Hände gehen können, ist ein Schutz durch Handschuhe erforderlich. Wenn wir uns die Bestands- und geplanten Beschaffungsmengen anschauen, dann stellen wir fest, dass wir noch für etwa 1-2 Monate Handschuhe im Bestand haben (im allgemeinen Bestellzyklus kaufen wir für etwa 6 Monate im Voraus). Wenn man den minimal erforderlichen Bedarf berechnet, dann kommen wir mit einer Nachbestellung für 2 (statt für 6) Monatsbedarfe auch für einen angemessenen Zeitraum über die Runden.
5. Ist die Maßnahme angemessen: hier liegt der Kern der Güterabwägung. Handschuhe sind erforderlich und geeignet, unsere Mitarbeiter zu schützen. Sie sind aber auch geeignet, ggf. im Umgang mit kranken Menschen als Schutz zu dienen. Es besteht also eine Güterabwägung zwischen „uns“ und Teilen der Allgemeinheit.

Also, im Ergebnis haben wir uns dafür entschieden, statt für 6 für 1 Monat Einweghandschuhe zu kaufen in der Erwartung, unseren Bedarf in zwei Monaten wieder regulär decken zu können. Das war eine Entscheidung des „sowohl als auch“, in der wir zwischen verschiedenen Unternehmenswerten abgewogen haben. Wiederum keine perfekte Entscheidung, aber für uns zumindest vertretbar.

Woran kann man bei anderen erkennen, ob deren Werte „real“ sind – also durchdacht und vor allem ernst gemeint:

• Wenn das Unternehmen erzählen will, es könne seine Werte 100% konsequent durchziehen, dann lügt es oder hat so flache Werte, dass sie einfach mit nichts in Konflikt geraten können; schöne Beispiele: „
  • wir glauben an eine bessere Welt“… (dabei kann man auch wunderbar Atommüll nach Nigeria entsorgen)
  • wir glauben, dass Innovation das Geschäft von morgen sichert (glaubt auch mein Bäcker)
• Absolute Werte sind im Gegensatz dazu ein gutes Zeichen: „Für uns ist Qualität das höchste Gut“ (Bosch) ist ein gutes Beispiel. Dieses oberste Ziel kann wunderbar in Konflikt geraten und muss dann verhandelt werden. Was, wenn diese höchste Qualität nur mit Rohstoffen aus Bürgerkriegsländern erreichbar ist. Gilt das Ziel dann auch noch? Aber – und das ist hier unser Punkt – das Ziel kann sich an anderen Zielen reiben und damit ist es der Abwägung zugänglich.
• Spricht das Unternehmen über Zielkonflikte? Ich bin ein großer Bewunderer der Nachaltigkeitsbeichte der US-amerikanischen Baumarktkette Home Depot. Die berichten auch, wenn sie in ihren Zielen unter Plan liegen (wie zum Beispiel bei erneuerbaren Energien). Das ist fair und mindert deren Glaubwürdigkeit kein Bisschen.

Wie führt man ein Team in der Krise?

Niemand lügt unbewusst so viel wie Unternehmer. Fragen Sie mich mal auf der Straße, wie es läuft. Wahrscheinlich irgendwo zwischen „gut“ und „hervorragend“. Das liegt in unseren Genen, denn ein positiver Blick auf die Zukunft ist Grundvoraussetzung für das, was wir tun – wir denken die meiste Zeit noch nicht mal darüber nach, was schief gehen könnte, denn wir arbeiten an der Zukunft.

Eine Krise wie Corona bringt diese Grundhaltung an ihre Grenzen. Kein halbwegs intelligenter Unternehmer sieht nicht die möglichen katastrophalen Konsequenzen für die Wirtschaft, die drohen, wenn die Krise nur lang genug dauert. Hier geht es auch um die Zukunft der globalen Wirtschaft und deren Zusammenbruch bedroht (mit Ausnahme vielleicht der Arbeitslosen-Fortbildung) jedes Unternehmen. Die Frage ist nur, wie lange man eine Krise durchhält.

Auf der anderen Seite geht jede Krise erfahrungsgemäß irgendwann zu Ende und dann ist es wichtig, als Unternehmen a) noch auf dem Markt zu sein (danke übrigens für die gelockerten Insolvenzanmeldefristen, das hilft natürlich ungemein beim Überleben, wenn ich meine Todesanzeige verspätet aufgeben kann) und b) ich muss noch ein Team und ein Produkt am Start haben, das man verkaufen kann.

Wie kommuniziert man in einer solchen Situation mit Mitarbeitern*?

*) Kunden, Lieferanten, Gesellschaftern, Eltern, Freunden, etc.

Die extremen Ausprägungen verbieten sich aus meiner Sicht. Die Unternehmer/Manager-Typen, die bis zum Untergang noch allen Mitarbeitern erzählen, dass die Titanic unsinkbar ist, sind eine Gefahr für die Allgemeinheit. Und das Gegenteil – der weinende Unternehmer, der seinen Mitarbeitern erzählt, dass die Welt sowieso bald untergeht – wird keine stabile Mannschaft in der Krise bauen können. Wenn selbst der Chef aufgegeben hat, ist ohnehin alles zu spät. Beide Extremtypen sind auch emotional kaum auszuhalten.

An dieser Stelle bin ich nicht das berufene Organ, größere Wahrheiten zu verkünden. Gerne teile ich aber meine Erfahrungen, die im Moment in unserer Firma gut funktionieren:

Ehrlichkeit: ich sage allen Mitarbeitern die Wahrheit: dies ist eine Krise mit unbekannter Dauer und – da Überleben eine Frage der Zeit ist – auch unbekannten Konsequenzen. Wir folgen allen offiziellen Empfehlungen zur Gesundheitsvorsorge und werden das auch tun, sollten wir einen Corona-Fall in der Firma bekommen. Es wird, in Abhängigkeit der Dauer der Krise, zu einer Marktbereinigung kommen und deshalb müssen wir heute schon alles tun, damit wir am Tag X in einer bestmöglichen Position am Start sind. Daher kommuniziere ich auch den 2. Schritt:

Umfassende Vorbereitung: Wir bereiten uns darauf vor, dass diese Krise 6 Monate dauert und dass es unter Umständen am Ende der 6-Monats-Frist darauf ankommen wird, als Firma (sorry für die Analogie) noch am Leben zu sein. Daher nutzen wir schon heute alle Antragsmöglichkeiten für Zuschüsse und Förderprogramme, melden Kurzarbeit an und verzichten auf alle nicht notwendigen Ausgaben (keine 20.000 Schreibblocks, keine 50.000 Kugelschreiber, keine Werbegeschenke, etc.). Der Sinn ist es nicht, jetzt um jeden Preis Kosten zu sparen, sondern alle nicht betriebsnotwendigen Kosten zu vermeiden. Hier gilt es, nach Möglichkeit ein Polster aufzubauen.

Aktionismus: Es gilt gelegentlich als Untugend, in Krisen in einen oft „hektisch“ genannten Aktionismus zu verfallen, aber ich sehe das anders: Ich glaube, dass das Gefühl von Kontrollverlust eine der schlimmsten psychologischen Folgen von Krisen ist. Dieses Gefühl macht depressiv und lähmt – und das ist das Einzige, was man als Mensch und als Unternehmen in einer Krise nicht brauchen kann. Also achten wir darauf, etwas zu tun: wir haben Kurzarbeit angemeldet, obwohl wir sie (noch?) nicht brauchen, haben die Mannschaft in Teams aufgeteilt und Homeoffice-Arbeitsplätze für fast alle Mitarbeiter eingerichtet. Wir organisieren unsere Produktion neu, weil mit halber Mannschaft andere Abläufe greifen müssen als im Normalbetrieb und die Kollegen zuhause haben Aufgaben, mit denen sie den Kollegen vor Ort helfen können. Und wir achten darauf, dass wir viel miteinander kommunizieren (Whatsapp-Gruppe, etc.). Keiner darf das Gefühl bekommen, alleine zu sein. Keiner darf das Gefühl haben, nutzlos zu sein oder nichts ausrichten zu können.

Die Rolle des „Chefs“: Ich habe die Rede der Bundeskanzlerin gestern bewundert. Ruhig, sachlich aber mit Entschlossenheit – so muss man als Regierungschef wohl auftreten. Aber ich glaube, für Unternehmer gibt es noch eine weitere Aufgabe, die wir im Sinne der Gruppe erfüllen müssen: positiv bleiben. Das ist oft leicht und manchmal sehr schwierig. Ich kenne Unternehmer, die ihren Mitarbeitern über ihre persönlichen Sorgen und Nöte berichten und muss sagen, ich bin da anderer Meinung. Genauso wichtig wie Ruhe, Sachlichkeit und Entschlossenheit ist es, Anker und Orientierungspunkt für die Mitarbeiter zu sein und das bedeutet, positiv zu kommunizieren auch in einer Krise. Meine Mitarbeiter wissen, dass ich auch manchmal negative Gedanken habe, aber ich teile diese Gedanken nicht im Detail. Meine Aufgabe ist es, für meine eigene geistige Gesundheit zu sorgen und der Aufgabe möchte ich solange ich nur kann auch 100% nachkommen.

Demut: Diese Krise, wenn man eine positive Seite betrachten möchte, erzeugt ein kritisches Hinterfragen von vielen eingeschliffenen Verhaltensweisen im Unternehmen und persönlich. Unsere Firma hat eine absolute „Wir können alles“-Attitüde und jetzt sind wir mit einer Situation konfrontiert, in der wir nicht mehr alles kontrollieren können. Die richtige Reaktion darauf sind nicht Selbstzweifel, sondern Demut. Man kann eben nicht alles kontrollieren und sich auch nicht darauf verlassen, dass man den richtigen Weg kennt. Diese Form der Demut wird uns guttun, davon bin ich überzeugt.

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Warum dieser Blogpost?

Ich habe noch nie so viel und vor allem regelmäßig mit Freunden, Mitarbeitern und befreundeten Unternehmern telefoniert wie in den letzten 10 Tagen. Und ich stelle fest, dass mir das sehr gut tut. Das Gefühl, der Herausforderung nicht alleine begegnen zu müssen und die Erkenntnis, dass – auch wenn jede Branche und jede Situation anders ist – wir viele Probleme, Themen, Sorgen und positive Erkenntnisse gemeinsam haben, ist für mich eine Quelle positiver Energie. Und alle sind sich einig, dass man in einer Krise diesen Ausmaßes viel kommunizieren sollte, weil jede Geschichte und jede unternehmerische Aktion immer Inspiration für das eigene Unternehmen ist. Vielleicht ist diese – unsere – Story ja auch für andere hilfreich.

Besonders bedanken möchte ich mich bei meinen Kollegen. Die Gespräche mit Euch und Eure Ideen, wie wir Themen lösen können, machen mich glücklich. Und dieses Glücksgefühl können wir alle gebrauchen.

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Über den Autor:

Dr. Marcel Pietsch ist studierter Volkswirt und Philosoph. Er führt ein Familienunternehmen, das sich mit der Herstellung und dem Lebenszyklus nachhaltiger Produkte beschäftigt.